中小企业在员工激励问题上存在诸多问题，但往往容易被归结到一点，缺钱、给出不有竞争力的薪酬。虽然这种答案非常具有解释力，也抓住了很多企业问题的关键，但却进入了一个死结：缺钱是很难无中生有地解决的。那么，我们是否真正抓住了问题的全部？
「比缺钱更严重的困境」
中小企业似乎“穷的只剩下了钱”，“钱”几乎成了唯一的员工激励手段。但是在钱上，似乎又拼不过那些财大气粗的大企业，那一个比得了阿里巴巴一次拿出30亿元支持员工买房呢？中小企业越是缺钱，员工反倒更重视钱，在某些时候，同样的岗位要付出比大企业更高的薪酬才能招聘到同等能力水平的人才。更何况，大佬们手段多得很，什么培训、什么文化，等等，简直是要风得风、要雨得雨。
无论“薪酬留人、事业留人、感情留人”，还是“全面薪酬”，说起来都明白得很，而一旦在中小企业操练起来，最后就只剩下了薪酬一招，全面薪酬也变成了片面薪酬。有点要命的是那么多激励手段似乎在中小企业都不起作用。这个问题比仅仅缺钱似乎更严重。
「为何“穷得只剩下了钱”？」
1、缺乏战略规划，员工看不到未来
很多中小企业没有战略规划，有代表性的观点是：环境变化很快，有规划也是样子，不如随机应变、小企业就是船小好调头，老板自己心里清楚就行了。当然，我不否认很多中小企业高层对企业发展有自己的或明晰或粗略、或系统或零散的看法，但这些看法是否为员工所知、是否为员工认同则是大问题。
企业战略规划不仅具有指明企业发展路径的作用，还能够凝聚和激励员工。正如长征，开始就是漫无目标的撤退，如果这种情况长期持续下去，风险巨大；但毛泽东通过一份过期的报纸了解到陕北红军、根据地的存在，确定了转移的目标。
企业也是如此。对于大企业，很多员工也不清楚企业战略、发展目标，但他会自然、甚至盲目地相信一点，企业盘子大、稳，自己的位子自然也很稳固；长此以往，则惰性增长、骄娇二气就会冒出来。对于小企业，问题则会严重得多：企业一旦有发展不稳的迹象，很快大量员工就会离职；而且难以吸引优秀人才，因为越是优秀人才越看重职业发展。试想，一个快速发展的中小企业在风投进入、上市在望的情况下，自然有大量高级人才进入；而如果这家一旦上市受挫、遥遥无期，某些高级人才恐怕就会另谋高就。
战略规划，就是让员工看到未来：在某种程度上，不得不承认中小企业的“现在”在无法与大企业竞争；能比拼一下的更多的是“未来”，如果也没有未来，那么还有什么可以拿来比拼呢？规划就是让员工看到可预期的未来。
2、多权宜之计，忽视体系建设
没有人会说培训不重要，企业文化、员工职业生涯规划不重要，但中小企业又很少去做；理由同样很充分：一是企业还小，还不到作体系的阶段；再有，小企业总是要经常调整，做体系哪里跟得上“变”呢？还有，更致命的是“救亡压倒发展”，一忙起来就顾不上什么体系建设了。
于是，在很多中小企业一面向往大企业“全面薪酬”、组合激励手段，另一方面又在各种无比正当、充分的理由支撑下无所作为，或者仅仅是一些零星的权宜之计。
3、硬碰硬，缺乏差异化的激励手段
虽然全面薪酬也讲得不少，但是很多中小企业老板仍然“顽强”地相信“钱”的力量，这种根深蒂固的想法逼着自己去和大企业硬碰硬地死磕；而且，这种忽视员工多层次、多样化需求的想法，必然会表现在日常行为中。比如，一旦重要员工离职，中小企业老板通常选择用钱留住他；而简单的加薪并不能真正解决问题，只是将问题暂时包裹、掩埋起来，而且要付出相对于市场水平、员工能力更高的代价。
即使在钱这一个方面，实际上也存在多种选择，但很多中小企业片面地使用现金激励。事实上中小企业可以选择报考利润分享、股权激励等多样化的激励手段；而很多大企业由于治理结构、成长性的限制，不可能对中初级员工使用利润分享、股权激励等手段，比如早期华为大面积使用股权激励，但现在已经基本停止。中小企业自己放弃了这些差异化、且有效的激励手段，单纯地在现金上死磕绝非上策。
4、员工看中层，中层看老板
对中小企业而言，企业文化、工作氛围很简单，概括地说就是“员工看中层、中层看老板”，这一点对于规模较大的企业也基本成立。
这是说，中层的管理风格构成了基层员工的基本工作环境，同样，而老板的管理风格则构成了中层的基本工作环境；而且，作为员工、作为中层，实际上对这个因素基本上无能为力——虽然很多人提出所谓的“向上”管理，去管理自己的管理者，但实际上有多少人能够真正地影响和改变自己的管理者呢？尤其是老板，如果老板那么容易被改变，或许也就不成其为老板了。
在很多中小企业，老板行为并不总是正向的，比如很多老板经常在公司内公开地大发雷霆、呵斥员工，类似行为对员工对企业认同“杀伤力”巨大；相反在大企业，这种情况会少得多。在中小企业，老板的行为影响更为直接，毕竟公司就那么大；相反，在大企业这种传播则会间接地多。
因此，老板能不能管好自己是非常重要的，不然很容易“上梁不正下梁歪”。
「走出困境」
1、制定中长期战略规划
制定战略规划的重要性自然不必多说，但正如前面所说，中小企业总会找到这样或者那样的借口。迈克尔？波特的一句话极为深刻，有战略比没有战略要好，虽然可能是一个并不高明的战略。
制定战略规划有一套成熟的程序和方法，这里仅提示几个重点：
首先需要在内外部环境、自身资源、市场发展进行深入分析和把握，很多中小企业缺乏对此的全面把握；中小企业或许很难雇佣咨询公司去做这件事情，而只能由老板来担负此项工作。只有那些能够逐步建立起对行业、市场深刻认识的中小企业才能找到细分的市场、突破的空隙，这是考验老板能力的一个重要方面。
其次，要明确企业发展所需的核心竞争优势。比如某中小管理软件企业，将很多精力投放到了软件功能上，功能的确较为完备；但是，毕竟无法与大型软件企业就大型企业进行竞争，因为规模、品牌相差悬殊。应当承认，某些功能是企业选型中的加分因素，但并不构成“杀手应用”。实际上，这家软件公司的核心竞争优势是不断提高自身产品化程度，降低实施成本，能够以较低的价格承接大量中型企业的系统建设，或者能够在相同的价格下更好地控制成本、实现盈利。
再者，要明确远期发展目标，并分解为几个阶段性分目标。企业仅仅明确了大致发展方向，对一般员工或许仍然较为空洞，除了要在企业内反复宣讲，更重要的是设立阶段性发展标志。比如企业到何时销售额达到何种水平。很多中小企业没有前面对内外部环境和核心竞争力的分析，而只是制订年度目标；这样，很容易让员工认为目标离谱，难以建立员工认同。
最后，企业应当根据阶段性目标制定出具体的行动计划。目标并不能自动实现，而是需要企业通过严密的计划，将所有人员有效地组织起来、让每个员工清晰地知道自己的定位以及个人业绩对企业整体绩效的影响。只有具体、可执行的计划，才能让员工坚信企业目标的实现；而各年度目标能够顺利实现，则会进一步凝聚员工、坚定信心。正是这样，目标不是越高越好，在这个问题上绝非“取乎其上、得乎其中”，而必须是有挑战、可实现，跳一跳、够得到。
2、渐进的体系建设
渐进是企业发展的常态，企业发展有点像燕子啄泥筑窝、罗马也非一日建成——当然，企业发展中并不排除突变，但那是某些特殊时点，过后仍是渐进的常态。
因此，中小企业要把握好渐进与突变的关系，不要将所有希望寄托在企业发展到某个阶段、某个时点之时再系统地进行管理体系建设；因为，企业根本无法明确这个时点究竟在何时；另外，并非是主观上想进行系统建设就可以的，因为企业可能会发现“巧妇难于无米之炊”：缺乏制度建设的思想和方法积累，因此很多企业只能是照搬照抄，体系建设应当是企业长期积累系统化的过程，而不是简单的结果。
我的建议是，从现在开始，可以作什么就做什么，把企业发展中积累的经验逐步沉淀下来；当然，渐进并是要否定体系的系统性，作为企业管理者，应当对整个系统全局有清晰认识，不要在渐进中失去了企业管理体系建设的系统性。
比如，或许企业并不能从一开始就建立起完备的培训体系，但应当逐步建立起对各类岗位素质的深入认识、并逐步开发和设计与之相匹配的课程体系。很多中小企业的问题是，各类培训随机、零散、复用性差，这是非常大的浪费。
接下来，企业应当逐步建立继任体系。中小企业人才流动率较高、规模扩张较快都会提出较高的人才招聘要求，这就更需要有效的继任体系支撑。事实上，最基本的替换单法可作为首选，简单来说企业要针对关键岗位明确“备用”的接替者、以及接替者的成熟度，并根据具体情况给予有效的培养措施。
渐进的体系建设，或许没有大而全，但必须抓住各类方法的核心，更考验人力资源管理者的专业能力。
3、老板是企业氛围的“关键先生”
这是一句废话，但很重要。正如企业生命周期理论所揭示的那样，在企业初创阶段，老板是企业的核心，他不仅是最高管理者，很可能还是首席技术专家、或者第一销售员。但这里重点要讲的并非这些具体职能，而是强调老板作为高层管理者在企业文化建设中的作用。
每个老板都有独特的管理风格，而企业文化也不可能有统一的范式，但某些问题却是应当避免的：
（1）小老板心态：这种心态的重要表现是与员工争利，比如当销售人员目标超额，最后却舍不得把钱发出去，于是寻找各种似是而非的理由“克扣”。小老板心态的实质是盯紧存量，看不到员工激励和企业发展带来的增量，因眼前小利而妨害了长远大利。“小老板”们太强调企业是“自己”的——从产权关系上的确如此，由此很多老板进一步认为“所有员工挣的都是我的钱”，这就非常可怕了；实际上，员工不光为自己“挣钱”，更为老板“挣钱”，而且是老板吃肉、员工喝汤。小老板并非是小企业的老板，规模大的企业也可能存在小老板，而小企业也可能存在心胸开拓的大老板。
（2）当众斥责员工：中小企业老板压力巨大、往往具有很强的集权特征、缺乏多角度的制衡，由此很多老板焦虑、易怒，于是直接在工作场所里发作十分常见，相信很多人都见识过老板莫名其妙地发飙。应当为自己确定这样一条铁律：无论任何原因、任何情况下都不与员工发生直接冲突。
（3）迷信权谋：中小企业员工会感觉老板明里一套、暗里一套，总是感觉老板有太多桌面以下的运作——运作这个词实在精妙。的确，权谋似乎无处不在，正如刘再复批评《三国演义》带给中国人的“权谋崇拜”，权谋也无法根本杜绝，但不应当任其在企业中弥漫。简单、明晰的员工关系，是企业良性运作的重要促进力。
其他问题，不一而足，各位甘苦自知，留心便是。
4、激励手段差异化
（1）现金收入VS未来收入
与大企业死磕当期现金收入是不明智的，因为中小企业拥有更好的灵活性、以及成长性。因此，中小企业可以采用利润分享计划，让企业内的关键员工分享企业利润剩余；再者，可以采用股权相关的激励手段，可以是虚拟股权激励、也可以是比较规范的期权期股。这些在大企业实施起来往往存在多重困难，但在中小企业股权集中、决策灵活快速的情况下却是容易实现的；更重要的是，由于大企业增长稳定，各类股权激励方式受到股权溢价较低影响，因而激励性较差。
这些激励计划更有效地将员工利益与企业发展结合起来，因此大量知名企业在还是小企业的时候都有所采用，比如微软、华为之类。
（2）稳定VS发展
在职业生涯发展上，大企业能够提供一个稳定的保障，你可以清晰地看到自己的路径——虽然企业可能没有职业生涯规划，但你部门里的老员工就是你的未来。这既是好事也是坏事，对于个人实现、有风险偏好的员工却绝非好事，因为大企业的循规蹈矩、有序发展很难为其提供发展平台。
而中小企业则恰恰相反，能够为员工提供广阔的发展空间。正如十五年前的华为能够产生出李一男（李1970年出生，1997年27岁成为华为副总裁），而现今则不太容易出现这种现象。当然，这需要企业处理好稳定与风险、发展速度的关系，做大与做强在很多时候并不难能同步，没有一定的发展速度和规模，中小企业也不可能为员工提供什么广阔的发展空间。
（3）层级VS无障碍
大企业的工作氛围往往是壁垒森严，而中小企业则大多不存在这个问题，老板天天见、随时可以推门而入、直接沟通，员工之间相互熟悉、关系简单，这在大企业简直无法想象。而这既对现代企业适应快速的外部变化至关重要，另外也能够更好地适应新世代的80、90后员工的价值观和行为方式。因此，不要过早地沾染上“大企业病”，中小企业老板不要板起面孔来作高管。
当然，各类激励手段的作用发挥有一个非常重要的前提条件，就是企业可预期、可实现的发展。没有发展，就没有股权溢价，所谓的未来只不过是画饼充饥；没有发展，中小企业也就不可能为员工提供更大平台；而企业文化从根本上而言不可排除功利性，美好的价值观无法挽救垂死的企业。
因此，中小企业的员工激励困境的突破仍是企业发展，只有发展才能解决发展中问题。（朱国成）
