高盛具有重视言传身教的传统，即使在华尔街，它对导师制（mentoring）的关注和投入都显得有些“另类”。
通过导师制，高盛旨在实现两项基本目标：第一，各级经理人通过与下属的帮带关系（apprenticeship）实施领导；第二，各级经理人通过与其他高管的协同工作，学习如何提高领导效能。从高盛各部门开发的多样化的导师制项目来看，按实施主体可分为以下几类。
直接上级导师制
每个管理者都要负责指导其直接下属，并提供一对一的反馈。这一制度在15~20年前的高盛就已达到了顶峰。当时，每个新员工都配有一名直接上级作为导师，其优势是指导具有较高的针对性。但随着高盛规模的扩大，管理者的管理跨度也在增加，如何保证每名员工都获得及时有效的帮助，成为直接上级导师制需面临的现实问题。
跨部门导师制
为补充直接上级导师制存在的弊端，帮助新员工尽快适应高盛的工作环境，目前，高盛通常会在正式和非正式的导师计划中，为新员工跨部门地指派导师。在日常工作中，导师为新员工提供改进意见，并及时为新员工打气，以帮助他们在社会化培训过程中对高盛及所在部门有更深刻的理解和认同。为保证效率和效果，高盛还对导师制进行定期评估和反馈。
外部导师制
为提高领导力开发的有效性，高盛还为董事总经理提供了高管教练（executive coach）。为避免公司政治对导师制的干扰，所有高管教练均为经严格面试挑选的外部培训专家。需要聘请外部导师的董事总经理，首先需要向所在大区的首席执行官提出申请，在申请获批后，董事总经理还应与其直接上级共同制定学习的计划和目标。外部导师通常会在4~9个月的时间内，全程观察学员的日常管理工作，并定期提供改进建议。在高盛，如今拥有外部导师已成为荣誉和职业前景的象征。
公司高管导师制
在高盛，高管也担负着传承组织知识的重任。在社会化培训中，公司高管常常会从独特的视角向新员工讲解公司的文化、战略和业务，并参与到为新员工举办的研讨会之中。在诸如“松树街”领导力培养过程中，高管还扮演着教员的身份，通过发表主题演说和参与讨论，为未来的领导者提供具有针对性的指导。
实际上，高盛导师制的多样化，首先体现在导师的来源方面。与一般企业不同，高盛并非根据部门或组织的边界，而是根据学员职级和培训的性质来选择导师来源。其次，这种多样化还体现在权力的下放。由于员工人数增加，高盛在多年前便将人力资源管理的大部分权力下放至各业务部门。这种做法是降低培训成本，提高培训效能的一个很好的方法。（顾邦友）
